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자유롭게 피어나기...

위기를 경영하라 위기를 넘어 삼분천하로, 대륙의 승부사 화웨이의 전략

by 월간김현청 posted Dec 30, 2015
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목차

프롤로그 | 위기는 아무에게나 ‘기회’가 되지 않는다

1부 실력으로 뛰어넘는다

1장 하고자 하는 자에게 미래가 있다
“시련이 나를 내몰아도 나쁠 것 없다·”
쉬운 길은 없다, 기술로 일어서라
‘10년 후’를 선언하라·

2장 ‘매출’이 아니라 ‘고객’이다
농촌에서 일어나 도시로 파고든다
사자를 이기려면 늑대처럼 싸워라
사장, 엔지니어, 사무원… 모두 고객이다
고객의 성공이 우리의 성공
고객과 동맹하라

3장 10년 동안 검 하나를 간다
자원을 올인해 끝까지 쫓아간다
적의 것을 익혀 내 것으로 만든다
가장 뛰어난 기술이 아니라 가장 적합한 기술
모험하지 않는 것이 가장 위험하다
기술력과 저비용, 모두 잡아라

4장 늑대처럼 뭉치고 늑대처럼 싸운다
나태를 혁신으로 바꾼 ‘단체사표 운동’
반성할 줄 모르는 자는 떠나라
박사든 학사든 시작은 생산라인에서
경쟁심보다 단결심이다

| 신입사원에게 보내는 편지 |

2부 혁신으로 뛰어넘는다

5장 과거는 미래를 보장하지 않는다
중국의 문화에 서구의 경영을 입혀라
‘무위이치’를 추구하라
10년 후의 혁명을 대비하라
살아남으려면 퇴로를 끊어라

6장 새장 속 방식으로는 세상을 날 수 없다
“경영체계가 없다!”
미국의 진취성, 독일의 철저함, 일본의 책임감
미국식 개조가 시작되다
덧없이 사라지는 영웅은 되지 말라
뼈를 깎아서라도 새 신발을 신어라

7장 고통을 함께 나누고 이익도 함께 누린다
무너지는 시장에서 탈출하라
위기를 모르는 것이 진짜 위기다
늦었다는 한탄은 변명일 뿐
성공하지 않았다, 성장할 뿐이다
고통을 함께 나누고 이익도 함께 누린다

8장 영웅이 아니라 역량을 키운다
‘짧은 판자’를 고쳐라
사람 중심 프로세스의 낭비를 없애라
영웅을 없애라, 전문가를 키워라
늑대에서 사자로, 세계의 문턱에 서라

| 객관적 규율을 인식하고, 조직의 힘을 발휘해 성과를 높여라! |

3부 투지로 뛰어넘는다

9장 두려워도 뛰어들 뿐
문전박대를 감수하라
“푸른 산 곳곳에 병사들이 묻혀 있네”
브랜드 파워를 키워라
조급증을 버려라
사자보다 빠르게 뛰어라

10장 영원한 적은 없다, 이익이 있을 뿐
“당당하게 서서 돌아오라”
경쟁자의 배를 빌려 바다로 나아가라
경쟁하지 말고 연합하라
분투한 만큼 성공한다

11장 ‘고객우선’은 변하지 않는다
돌파구는 고객에게서 나온다
서로 다르기에 조화로울 수 있다
커질수록 작게 움직여라

12장 혁신은 끝나지 않는다, 새로워질 뿐
블루오션으로 나아가라
중체서용, 나만의 회색을 찾아라
야전침대를 잊지 말라

| 봄날의 강물이 동쪽으로 흐르네 |

에필로그 | 하나의 승리에서 또 다른 승리로


책 속으로

1980년대 미국은 창업환경과 혁신 시스템이 완비돼 누구든 창의성만 있다면 얼마든지 벤처투자를 받아 창업할 수 있었다. 그러나 중국은 달랐다. 1987년에 런정페이는 충분한 자금도, 든든한 배경도 없이 화웨이를 창업했다. 창업 초기의 화웨이는 아무리 봐도 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 요소가 없었다. 오히려 그들은 창업과 동시에 ‘생존’을 걱정해야 하는 처지였다. 화웨이가 뛰어든 전기전자업계는 자고 일어나면 신기술이 출현하는 분야다. 중국은 국영기업을 중심으로 사업이 돌아가는 나라여서 민영기업인 화웨이는 대형 프로젝트에 명함을 내밀기 어려웠다. 게다가 이미 중국에는 쟁쟁한 글로벌 다국적 기업이 진출해 있었다. 화웨이로서는 창업하자마자 세계시장에 뛰어든 것이나 다름없었다. 기술로도, 경영전략으로도, 내부 시스템으로도 ‘첨단’을 걷는 글로벌 기업들을 이길 가능성은 거의 없었다. 또 겨우 안정될 만하다 싶으면 IT 버블 붕괴 같은 초대형 이슈가 터져 업계를 뒤흔들었다. 이 때문에 화웨이는 창업하던 그 순간부터 걸핏하면 무너질 위기에 처하곤 했다.
하지만 그들은 27년 만에 해외시장을 석권하고 세계 최대 통신장비 제조업체가 되었다. 이것은 중국의 척박한 기업 환경에서는 물론 혁신과 인력 시스템이 완벽한 미국에서도 거의 불가능한 일이었다. 이 때문에 한때 미국 정부로부터 화웨이가 중국 정부의 ‘스파이’라는 근거 없는 의심을 받기도 했다. 그러나 이것은 순전히 화웨이인들의 강인한 의지, 고생을 참고 견디는 정신이 만들어낸 결과였다. 또 위기를 딛고 이상을 실현하기 위해 뒤를 돌아보지 않고 앞으로 나아간 이들의 청춘, 피와 눈물, 건강을 제물로 바치고 얻은 결과였다.
―프롤로그

1992년에 덩샤오핑이 개혁개방을 강화해 경제 활성화를 이루겠다고 발표한 후, 경기가 크게 과열되었다. 그러자 중앙은행인 중국인민은행은 1993년부터 시중 은행의 무분별한 대출을 엄격히 관리, 감독하겠다고 발표했다. 그 바람에 선전의 은행들도 활짝 열어두었던 문을 급히 닫기 시작했다. 설상가상으로 중국의 소형 교환기 시장은 1993년에 포화상태에 이르러 더 이상 큰 수익이 나지 않았다.
하지만 상황 핑계를 대며 차세대 제품 개발에 제동을 걸 수는 없는 노릇. 화웨이는 밑 빠진 독에 물을 붓듯이 전자교환기 기술개발에 어마어마한 자금을 투입했다. 하지만 개발에 성공했다는 소식은 좀처럼 들려오지 않았다. 결국 얼마 못 가 현금유동성에 문제가 발생했고 화웨이는 파산할 지경에 이르렀다. 반대를 무릅쓰고 사업을 추진한 런정페이는 사면초가의 위기에 몰렸다.
어떻게든 난관을 돌파해야 했던 그는 초강수를 두었다. 과감하게 종업원지주제를 실시한 것이다. 직원들과 책임을 나누고 이익도 함께 누림으로써 분위기를 반전시키려는 의도였다. 당시 열린 회의에서 런정페이는 직원들에게 이렇게 물었다.
“10년 후에 우리 화웨이는 어떤 문제를 해결해야 할까요?”
별다른 대답이 나오지 않자 그는 웃으며 말했다.
“우리는 아마 벌어들인 돈을 어떻게 써야 할지 몰라 쩔쩔매게 될 겁니다. 여러분은 머지않아 넓은 발코니가 딸린 집을 사야 할 거예요. 그래야 날씨 좋을 때 가진 돈을 햇빛에 널어 말리죠. 게으름피우다가는 돈에 금세 곰팡이가 생길걸요?”
회의가 끝난 후, 직원들은 “회장님은 허풍도 잘 친다니까!”라며 웃어넘겼다. 그날의 ‘허풍’이 정말로 실현될 것이라고는 누구도 감히 상상하지 못했을 것이다.
1993년 4월 19일, 선이빌딩 5층에서 R&D 부서 회의가 열렸다. 이 자리에서 런정페이는 비장한 목소리로 말했다. “이번 프로젝트가 실패로 끝나면 저는 건물에서 뛰어내릴 작정입니다. 여러분도 살아 돌아올 생각 말고 결사의 각오로 연구하세요. 우리는 반드시 돌파구를 찾아낼 수 있습니다.”
당시 화웨이 사람들은 곧 이어질 배수진 상황에서 최대한 빨리 핵심기술을 선점해야 한다는 것을 잘 알고 있었다. 그들은 개인적인 시간과 에너지를 기꺼이 내놓고 최선을 다해 앞으로 달려 나갔다. 직원들은 일하다 지치면 사무실 한쪽에 야전침대를 펴고 쪽잠을 자며 버텼다. 이것이 바로 오늘날까지 전해지는 ‘화웨이 야전침대 문화’의 유래다.
―1장 하고자 하는 자에게 미래가 있다 닫기


출판사 서평

작은 작업실에서 360만 원으로 시작해
연매출 50조의 글로벌 기업으로 성장하기까지,
숱한 위기에도 쓰러지지 않고
화웨이를 세계2위 통신기업으로 키운
런정페이의 승부근성을 배운다!

책 소개

위기 앞에 성숙해질 것인가, 무너질 것인가?
한국기업에 절실한 화웨이의 위기극복 DNA를 밝힌다!


15만 명 임직원의 평균연령이 29세인 ‘젊은 기업’이 있다. 참고로, 중국 IT기업이다. 머릿속에 떠오르는 이미지는 아마도 ‘짝퉁’ 혹은 ‘가성비’ 같은 단어일 것이다. 그러나 예단은 금물. 이 기업은 세계에서 가장 많은 국제특허를 보유한 ‘하이테크 기업’이다. 연구개발 인력은 약 7만 명으로, 삼성의 개발인력보다 많다. 세계 최대 이동통신사 다수가 이 기업의 하드웨어를 사용해 전화 서비스를 제공한다. 세계인구 6명 중 1명은 (이 회사의 존재를 알든 모르든) 이들의 서비스를 이용하는 셈이다. 그런 그들이 최근 삼성, 애플에 이어 세계 3대 스마트폰 제조업체로 부상했다. 또한 톰슨로이터가 선정한 세계 100대 ‘혁신기업’이며, 인터브랜드가 선정하는 100대 ‘글로벌 브랜드’에 꼽히기도 했다. 더 이상 무명의 B2B기업이 아니라는 뜻이다.
‘중국 IT산업의 심장’이라 일컬어지는 조용한 강자, 화웨이 이야기다. 1987년, 동업자 6명이 자본금 360만원으로 출발한 화웨이는 27년 만에 연매출 50조 원 규모의 거대기업으로 거듭났다. 창업자 런정페이는 〈포춘〉이 선정한 ‘중국에서 가장 영향력 있는 비즈니스 리더’ 1위에 오르며 세계의 주목을 받았다.
화웨이가 처음부터 화려했던 것은 아니다. 창업한 그 순간부터 중국 통신시장에 진출해 있는 지멘스, 에릭슨, 루슨트테크놀로지 등 쟁쟁한 글로벌 기업들과 경쟁해야 했기에 번번이 파산 직전까지 몰리며 생존을 도모해야 했다. 자금도 기술도 없이 맨손으로 시작해 15만 명 규모의 글로벌 기업으로 성장하기까지, 화웨이는 고비마다 모든 자원과 인력을 동원하는 늑대정신으로 정면승부를 벌이며 한걸음씩 전진해왔다. 그리고 그 과정에서 세계 어디에서도 볼 수 없는 선진적 시스템과 독특한 기업문화를 구축하며 성장을 이어왔다.
창업 초기, 많은 월급을 줄 수 없었던 런정페이 회장은 인재를 모으고 동기부여하기 위해 자신은 1% 남짓한 주식만 보유한 채 직원들과 모든 주식을 나누는 전면적인 종업원지주제를 실천했다. 회사는 인력의 절반을 R&D에 투자하며 기술개발에 목숨을 걸었고, 직원들은 야전침대에서 쪽잠을 자며 회사의 비전을 위해 헌신했다. 이로써 화웨이는 특유의 ‘늑대문화’와 ‘압박전술’을 기업의 DNA로 갖게 되었다. 그뿐인가. 주주의 입김에서 자유로워지기 위해 지금도 ‘포춘 500대 기업’으로서는 드물게 비상장을 고집한 채 매출의 10% 이상을 R&D에 쏟아붓고 있다. 런정페이 회장은 자식에게 회사를 물려주기는커녕 부회장 3명이 6개월씩 돌아가며 회사를 경영하는 사상 초유의 ‘순환 CEO 제도’를 몇 년째 시행 중이다.

혁신을 이끌어내는 헌신의 문화!
성장을 가속화하는 전문적 역량!
위기에 강한 기업, 화웨이에게 배워라!


파산 위기에서 모든 인력과 자금을 기술개발에 집중하고, IT 버블 붕괴의 시련 속에 5년에 걸친 시스템 혁신을 추진하는 등, 화웨이는 위기가 심각할수록 꼼수를 부리지 않고 혁신을 통해 위기에 정면으로 맞서왔다. 그럼으로써 ‘세계의 하청공장’, ‘짝퉁의 나라’라는 오명에서 스스로 벗어나 세계에서 가장 많은 국제특허를 보유한 하이테크 기업으로 거듭났다. 또한 가장 선진적인 경영 시스템을 도입해 뼛속까지 환골탈태한 혁신기업이자 최고의 솔루션을 제공하는 서비스 기업이 되었다. 그리고 이제, 그들은 B2B 시장을 넘어 세계 3대 스마트폰 제조업체로서 한국 진출을 본격화하고 있다.
중국기업들이 턱밑까지 추격하고 있는 오늘, 한국기업의 현실은 어떠한가? 매일같이 ‘위기’를 말하는 이때, ‘어떻게든 살린다’는 리더의 책임감과 ‘반드시 성공시킨다’는 구성원의 근성은 과연 위기를 돌파할 만큼 강한가? 잃어버린 혁신정신을 되찾기 위해 우리는 무엇을 해야 하는가? 발 빠른 추격자에게 배울 것이 있다면 무엇인가?
이 책을 통해 우리는 그동안 잠시 잊고 있었던, 혹은 잃어버렸던 혁신에 대한 헌신, 반드시 위기를 극복하겠다는 투지를 다시 상기하게 될 것이다. 나아가 어떻게 헌신과 투지를 성과로 만들어낼 수 있는지에 대한 영감 또한 얻게 될 것이다. 이것이 우리가 이 책을 읽어야 하는 이유다.

책속으로 추가
런정페이는 연구원들에게 “작은 못이 강한 물체를 뚫는다”는 말을 자주 한다. 못질을 할 때 생기는 충격파는 못 끝부분에 모여서 큰 압력을 만든다.
앞서 말했듯이 1993년에 화웨이는 여러 가지 이유로 자금 사정이 크게 악화되었다. 곧 파산할지도 모르는 상황이었지만 런정페이는 모든 역량을 전자교환기 개발에 그야말로 ‘올인’했다. 그 결과, 화웨이는 고유의 핵심기술을 담은 ‘C&C08’ 전자교환기를 출시해 큰 성공을 거두었다.
이것이 바로 화웨이만의 R&D 전략인 ‘압박전술’이다. 1996년, 중국인민대학의 교수 6명이 화웨이기본법의 초안을 작성하면서 화웨이의 R&D 정책에 관해 다음과 같이 설명했다.
“화웨이는 무슨 일이든 처음부터 경쟁기업보다 훨씬 많은 자원을 집중 투입했다. 그들은 안 하면 안 했지, 일단 하기로 했으면 언제나 모든 인력과 자금을 집중해서 반드시 돌파구를 찾아냈다.”
다시 말해 제한된 자원을 집중 배치해서 핵심기술을 개발한다는 의미다.
‘압박전술’은 런정페이의 머릿속에서 나온 전략이라기보다는 궁지에 몰린 상황에서 저절로 나온 지혜였다. 그는 C&C08을 개발할 때 “실패하면 건물에서 뛰어내릴 작정”이라고 말했다. 말 그대로 죽기 살기로 R&D에 매달린 것이다. 용기야 가상하지만, 사실 이처럼 승부수를 던지고 올인하는 것은 일종의 도박과 같아서 우연성이 크다. 하지만 ‘압박전술’을 자세히 살펴보면 우연성 속에서도 어떤 필연성을 찾을 수 있다.
자금 사정이 좋지 않을 때 다른 중국기업이라면 되도록 비용이 적게 들고, 시장 진입이 쉬운 방법을 찾았을 것이다. 그러나 런정페이는 C&C08의 개발을 추진하면서 이와 정반대로 했다. 그는 대담하게도 세계 최고 수준인 AT&T의 기술을 따라잡는 것을 목표로 삼았다. 당시에는 무모해 보였지만 돌이켜보면 처음부터 이렇게 높은 목표를 설정했기 때문에 나중에 치열한 기술전쟁에서 도태되지 않을 수 있었다. 또한 어려울 때에도 기술개발을 포기하지 않았기에 국내 경쟁업체들과 수준 차이를 벌리고, 외국 경쟁업체들과는 격차를 좁힐 수 있었다. 그 결과 화웨이는 ‘7국8제’, ‘거대중화’라는 군웅할거(群雄割據)의 시대를 헤치고 빠른 속도로 발전할 수 있었다.
핵심기술을 확보해 성공을 거둔 후에도 런정페이는 매년 총매출의 10% 이상을 R&D에 투입한다는 엄격한 규정을 만들고 그대로 실행했다. 그래서 세계 통신업계가 위축된 2000년에도 R&D 투자를 줄이지 않고 오히려 5%p 높여 30억 위안을 투입했다. 2008년 하반기에 글로벌 금융위기가 발생했을 때에도 경쟁업체들과 달리 화웨이는 100억 위안이 넘는 돈을 투자했다. 세계 통신업계의 발전이 정체된 2011년에도 역시 200억 위안 이상을 투입했다.
―3장 10년 동안 검 하나를 간다

세상에 화웨이는 특유의 ‘늑대군단’ 문화로 잘 알려져 있다. 무리를 이루어 공동의 적에 적개심을 드러내며 승리가 아니면 죽음도 불사하는 화웨이의 ‘늑대군단’은 경쟁기업들을 두려움에 떨게 했다.
이들에게는 “승리하면 함께 축배를 들고, 패하면 목숨을 걸고 서로를 구한다”, “힘들지만 용기를 내 마침내 승리를 거둔다”는 식의 구호가 전혀 어색하지 않다. 밖에서 보기에 살벌할 수도 있는 이런 분위기가 화웨이 내부에서만큼은 매우 자연스럽다. 그들은 이런 정신을 바탕으로 규모가 몇 배나 큰 경쟁자들에게 과감하게 도전장을 던졌다.
늑대군단은 앞이 보이지 않는 상황에서도 결코 물러서지 않았다. 그들은 어떻게 전진할지 함께 고민하고, 길을 막고 있는 거대 글로벌 기업들을 하나부터 열까지 분석해 반드시 약점을 찾아냈다. 그리고 어떻게 해서든 적을 시장에서 내쫓아 최종 승리를 거두었다.
1997년, 런정페이는 화웨이의 기업문화를 늑대의 3가지 특징, 즉 ‘예민한 후각’, ‘불굴의 투쟁심’, ‘팀플레이 정신’으로 설명했다. 이 ‘늑대문화’ 덕분에 화웨이는 자원이 부족한 상황에서도 오로지 정신력으로 버텨가며 어려움을 이겨내고 기적을 일구었다. 사람들은 화웨이의 성공을 보며 “가진 것이 없다고 걱정하지 말고 노력하지 않는 것을 걱정하라!”는 말의 의미가 무엇인지 알게 되었다.
―4장 늑대처럼 뭉치고 늑대처럼 싸운다

1990년대에 중국 통신업계에는 매년 수억 위안에 달하는 투자 기회가 쏟아졌다. 이런 추세를 타고 화웨이도 나날이 발전해 총매출이 15억 위안을 넘어섰다. 그런데 이때 성공에 도취된 나머지 몇몇 임원의 행동거지가 거만해지기 시작했다. 화웨이 내부에 순식간에 도를 넘은 자신감과 앞으로 모든 일이 잘될 거라는 맹목적인 낙관주의가 팽배해졌다. 중국 경제는 아직도 발전 중이고 화웨이가 갈 길은 먼데 마음가짐이 흐트러지기 시작한 것이다.
상황을 타개하기 위해 런정페이는 ‘사내 캠페인’을 시작했다. 런정페이는 캠페인의 목적을 다음과 같이 설명했다. “우선 분위기가 형성되어야 한다. 그래야만 같은 가치관과 리더십을 갖춘 관리자들이 생기고, 전사적으로 회사의 발전을 촉진할 수 있다.”
첫 번째 조치로 그는 1996년 벽두에 마케팅 부서의 관리직 전원에게 사표를 받았다. 그리고 한 달 동안 내부 공개경쟁 방식으로 엄격한 평가를 거쳐 재임용 여부를 심사했다. 이때 창업멤버 30%가 회사를 떠났다. 대신 쉬즈쥔, 후허우쿤, 왕청, 덩타오 등 기획과 마케팅 분야의 엘리트를 발굴해냈다.
런정페이는 왜 하고많은 방법 중 ‘단체사표’라는 초강수를 두었을까? 그는 이를 통해 ‘모든 직원은 승진할 수도 있지만 좌천될 수도 있다. 임금 역시 오를 수도 있지만 깎일 수도 있다’는 것을 알리고자 했다. 그래서 성공에 도취된 채 진취성을 잃고, 앉은 자리에서 아무것도 하지 않는 창업멤버들에게 위기의식을 느끼게 하려고 했던 것이다.
이 한 달이 마케팅 부서 직원들에게는 지옥이었을 수도 있다. 그러나 외부의 예상과 달리, 직원들이 불안해하거나 사기가 떨어지는 일은 발생하지 않았다. 괜히 직원들을 못살게 굴거나 다그치기 위해서가 아니라, 해이해진 마음을 다잡고 긴장을 늦추지 않게 하기 위함임을 그들도 이해했다. 오히려 그들은 “봉황은 불에 타도 죽지 않는다!”라고 외치며 능력만 있다면 얼마든지 살아남을 수 있다고 서로를 격려했다. 경영진도 위기감을 일깨우고 힘을 북돋는 글을 연이어 썼다. 화웨이 구성원들은 사내 캠페인을 통해 기존의 영업방식과 사상을 스스로 되돌아보았다.
―4장 늑대처럼 뭉치고 늑대처럼 싸운다

5년 동안 일하면서 IBM 자문단은 화웨이의 강점과 문제점에 대해 훤히 알게 되었다. 그들이 지적한 화웨이의 문제점 중 하나는 최고경영기구(leading organization)가 없다는 것이었다. 세계적인 기업들의 내부에는 모두 견고한 최고경영기구가 있는데, 화웨이는 그런 조직이 없다 보니 임원들조차 중대한 정책결정에 참여하지 못한 채 극소수의 판단만으로 사업이 진행되고 있다고 지적했다.
생각을 거듭한 런정페이는 IBM 자문단의 조언을 받아들여 조직개편을 단행했다. 그는 즉시 조직을 ‘판매 및 서비스, 전략 및 마케팅, 제품 및 솔루션, 운영 및 지불, 전략 및 합작, 재무, HR’의 7개 부문으로 재편했다. 또 오랫동안 유지해온 상무부회장 직위를 없애고, 대신 7개 사업부문의 총괄책임자들로 구성된 EMT(Executive Management Team)를 만들었다. 어찌 보면 자신의 권한이 줄어들 수도 있는 조치였지만 런정페이는 이 조직개편을 적극적으로 추진하고 매우 흡족해했다. 혼자 정책을 결정했을 때 불러올 수 있는 위험을 최대한 피할 수 있기 때문이었다.
그런데 EMT를 6개월가량 운영하자 새로운 문제가 드러났다. EMT의 구성원들이 그동안 런정페이의 뜻을 따라 집행하는 데 익숙해져 좀처럼 그 틀에서 벗어나지 못한다는 것이었다. 형식적으로는 집단결정 과정을 거치지만 실제로는 여전히 런정페이의 의견을 추종하는 경우가 많았다.
이를 해결하기 위해 런정페이는 끊임없이 EMT의 의미와 가치를 설명하고 구성원들이 글로벌한 시야와 마인드를 갖추도록 자극했다. 가장 획기적이고 직접적인 조치가 바로 2004년부터 도입된 ‘순환 CEO’ 제도다. 한마디로 EMT 구성원들이 6개월씩 돌아가면서 CEO를 맡는 제도다. 조직 전체의 균형적인 발전과 공동의 책임의식을 끌어내기 위해 회장의 경영권마저 내놓은 상징적인 조치였다.
어디에도 보기 힘든 이 제도가 실시된 후, 화웨이 내부에 감독과 경쟁이 강화되고 각 사업부문이 균형적으로 발전하기 시작했다. 순환 CEO들은 자신의 임기 동안 이사회의 감독 하에 회사운영과 위기관리를 책임지게 된다. 자기 분야 본연의 업무뿐 아니라 EMT 회의 주재, 문건 발표 등 CEO로서 여러 가지 일을 해야 하고, 이 모든 것이 회사의 발전방향 및 구체적인 계획과 관련된 일들이어서 한시도 긴장을 늦출 수 없었다. 이런 실전훈련 덕분에 그들의 경영관리 수준과 정책결정 능력이 크게 향상되었다. 또한 순환 CEO로서 정책결정에 대한 지지를 얻기 위해 다른 구성원들이 총괄하는 부문에 대한 지지와 배려, 합작, 타협 등을 아끼지 않았다. 그 결과 부서 간의 고질적인 장벽이 서서히 사라지기 시작했다.
―8장 영웅이 아니라 역량을 키운다

해외진출 초기, 후발주자인 화웨이는 기술우위도 없고 브랜드 파워도 약했기 때문에 가격우위를 내세우는 수밖에 없었다. 그러나 서방의 통신업계 거물들은 ‘특허’라는 지뢰를 곳곳에 묻어 화웨이의 진입을 원천 봉쇄했다.
화웨이가 진입장벽을 뚫을 수 있는 방법은 하나, ‘적과 친구’의 장벽을 없애는 것이었다. 단기 이익을 장기적으로 바꾸고, 더욱 양호한 경쟁과 합작의 환경을 만들어야 건강하고 지속적으로 발전할 수 있기 때문이었다. 2003년 2월, 런정페이는 연간 매출 보고회에서 다음과 같이 말했다.
“지금 화웨이는 매우 약합니다. 외국의 경쟁자들과 맞서기에는 역부족이죠. 그러므로 일부 시장이나 이윤을 포기하더라도 은인자중(隱忍自重)하며 때를 기다립시다. 영토와 평화를 교환한 이스라엘 총리 이차하크 라빈을 기억하십시오. 우리 또한 경쟁자들과 합작하고, 사업 파트너가 되어 함께 살아갈 공간을 만들어야 합니다. 그렇게 해서 공급망의 이익을 누려야 합니다.”
“해외시장을 확장하려면 저가공세보다는 파트너십을 통해 다른 기업과 함께 승리해야 합니다. 괜히 시장을 뒤흔들었다가 그들의 합동공격을 받아서는 안 되니까요. 우리는 이미 정해진 해외시장의 규칙을 따르고 그 안에서 고객의 인정을 받아야 합니다. 규칙 파괴자가 되어서는 안 됩니다.”
그리하여 나온 전술이 ‘배를 빌려 바다로 나아가는 것’, 즉 합자기업 설립이었다.
―10장 영원한 적은 없다, 이익이 있을 뿐

인간의 운명은 자연재해가 아니라 탐욕 때문에 바뀐다. 역사를 살펴보면 언제나 그러했다. 명확한 방향이 있고 노력한다면 어떠한 위기가 와도 버틸 수 있으며 다시 따뜻하고 아름다운 나날을 맞게 될 것이다. 금융위기가 더 심각해지고, 화폐가치가 하락하며, 외부 사회에 끊임없이 혼란이 계속되어도 우리는 꿋꿋이 잘살아갈 수 있을까? 스스로를 지킬 능력이 있을까? 한국인들처럼 옷장 안에 있던 금을 팔아 나라를 구할 수 있을까? 번영이 계속될 수 있을까?
나는 자신감이 있지만 그렇다고 맹목적으로 믿지는 않는다. 역사 속의 재난과 화는 현대인이 반드시 새겨야 한다. 우리는 미래를 알지 못하기 때문에 미래에 생길 문제를 해결할 방법도 없다. 그러나 역사를 살펴 방향을 찾는다면 합리적이고 우수하며 진취적인 마음가짐과 태도를 기를 수 있을 것이다. 사람이든 사물이든, 모든 것은 끝이 있게 마련이다. 우리의 책임은 무엇인가? 바로 화웨이의 생명을 연장하는 것이다.
오랜 세월의 흥망성쇠를 뒤로 하고, 봄날의 강물이 동쪽으로 흐른다. 태평양을 향해, 인도양을 향해… 그리고 다시 돌아오지 않는다.
―‘봄날의 강물이 동쪽으로 흐르네’







Who's 월간김현청

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김현청 Hyun-cheong KIM

(주)모음플래닛 대표이사  www.moeum.kr
콘텐츠기획자, 스토리 마케터, 로푸드 지도자, 오지여행가

SAKA부회장/총괄위원장

제25차 세계생활체육연맹(TAFISA) 총회 조직위원

(사)GATE이사

사색의향기 서울시 협의회장

The Burning Celebrity 발행인, the bom 편집인

 
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    월간김현청 2015.12.30 14:51
    위기를 경영하라, 런정 페이의 어록

    1. 개인의 발전을 도모하려면? ‘자기반성’을 우선시하라

    “저는 보고서를 잘 이해하지 못하고, 경영관리에도 미숙합니다. 대신 장점이 있다면 잘못을 발견했을 때 고치려 하고, 자존심을 내세우지 않는 것이지요. 앞으로 얼마나 멀리 걸어갈 수 있을지는 얼마나 오랫동안 자기반성을 계속하느냐에 달려 있습니다.”


    2. 항상 무엇을 마음에 두어야 하는가? 바로 위기다

    “저는 10년 동안 매일 실패를 생각했습니다. 아무리 돌이켜봐도 성공에 대한 생각은 기억나지 않아요. 그래서 10년 동안 살아남을 수 있었나 봅니다. 화웨이는 수시로 위기에 부딪히는 회사입니다. 위기란 무엇일까요? 그것은 위기가 어디에 있는지 모르는 것입니다.”


    3. 기업의 책임은? 고객의 투자를 끝까지 지켜주는 것이다

    “신용의 가장 높은 경지는 바로 기업을 잘 운영해서 무너뜨리지 않는 것입니다. 그래서 고객의 투자를 끝까지 지켜주는 것, 그것이 바로 가장 큰 신용입니다. 우리는 반드시 고객과 함께 성장하고, 그들과 함께 발전해야 합니다. 고객의 성공이 곧 우리의 성공이라는 점을 결코 잊지 마십시오.”


    4. 생존은? 시장을 보는 감각에서 생겨난다

    “기술을 종교처럼 숭배하지 말고 반드시 사업가의 입장에서 보십시오. 기술은 돈을 받고 팔았을 때 비로소 가치를 인정받을 수 있습니다. 화웨이가 세계 최고의 기술만 개발하려고 했다면 우리는 벌써 굶어죽었을 것입니다.”


    5. 진짜 경쟁은 무엇인가? 파트너의 이익을 배려하라

    “오늘날의 기업 경쟁은 기업과 기업 간의 경쟁이 아닙니다. 공급망과 공급망의 경쟁이죠. 기업의 공급망은 일종의 생태사슬과 같습니다. 고객, 합작 파트너, 공급업체, 제조업체도 모두 우리와 한 배를 타고 있습니다. 그들의 이익에 관심을 가지고 도와야 우리도 살아남을 수 있습니다.”


    6. 리더에게 중요한 것은 무엇인가?

    “리더에게 중요한 것은 방향과 리듬입니다. 가장 중요한 것은 적절한 ‘회색’을 찾는 것이지요. 원래 혼돈 속에서 정확한 방향을 더 잘 찾을 수 있습니다. 회색은 바로 이 혼돈을 의미합니다. 방향 역시 시간과 공간에 따라 변화하죠. 일정한 규칙은 없어요. 희지 않으면 검다, 이것이 아니면 저것이다, 이런 개념이 아닙니다. 합리적이고 적절한 회색을 찾으세요. 그 안에서 발전을 꾀할 수 있는 요소를 끄집어내야 합니다.”


    7. 성공 대신 성장을 바라보라

    “성공이란 무엇입니까? 일본 기업들처럼 기사회생해서 끝까지 잘사는 것, 그것이 바로 성공입니다. 화웨이는 성공하지 않았습니다. 그저 성장하는 중일 뿐입니다. 창업은 어렵고 수성은 더욱 어렵지만 어려움을 알면 어렵지 않습니다.”


    8. 기업이 어려울수록 어떤 마음가짐을 가져야 하나?

    “훌륭한 기업문화와 조직을 갖추는 것은 사업이 잘될 때 하는 일이 아닙니다. 어려움과 좌절을 겪을 때 해야지요. ‘재난 속에 마음이 드러난다’고 하지 않습니까. 세계 500대 기업이 되고 싶습니까? 그런 생각을 버리세요! 그것은 한 세대 안에 되는 일이 아닙니다. 여기서 말하는 3세대란 3명의 리더란 의미가 아닙니다. 좌절과 재기의 과정을 3번 반복한다는 의미지요.”


    9. 순탄한 일생은 재앙이다.

    물질적인 어려움과 정신적인 고난은 모두 앞으로의 인생을 더 성숙시킬 수 있는 기회다. 순탄한 일생은 재앙이다.잘 생각해보면 여러분이 겪은 좌절은 결코 불운이 아니며 오히려 행운이라는 사실을 곧 알게 될 것이다.

    - <위기를 경영하라> 중에서

  1. 행복의 기원

    행복의 기원 생존과 번식, 행복은 진화의 산물이다 | 인간의 행복은 어디서 오는가 서은국 지음 | 21세기북스 | 2014년 05월 22일 출간 책 속으로 이성적 사고를 하는 것은 분명 인간의 탁월한 능력 중 하나다. 그러나 그것이 우리의 유일한 모습도 아니고, 그 역할이 생각만큼 절대적이지도 않다. 하지만 의식만이 우리의 눈에 보이기 때문에 생각이 자신의 행동과 결정을 항상 좌우한다고 착각한다. 이성적 능력을 과대평가하는 것이 행복을 이해하는 데 왜 문제가 되는가? 문제가 되는 것이 아니라 방해가 된다. 보다 중요한 원인을 못 보게 만들기 때문에. 옛사람들은 주술사의 현란한 기우제 춤 때문에 비가 온다고 믿었다. 춤은 눈에 띄지만, 비의 원인은 아니다. 사람들이 기다리는 단비를 행...
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  2. 생각수업

    내가 원하는 것, 하고 싶은 것이 무엇인지 물어야 합니다. 이 물음표를 던져야 느낌표가 따라오는 겁니다. 이 느낌표는 아마 모두에게 각자 다 다른 모양일 겁니다. 그럴 수밖에 없죠. 남과 다른 나만의 생각을 갖는 것, 그런 생각을 가진 자신을 존중하는 것은 정말 중요한 일입니다. ㆍ 왜는 왜 필요한가/p.32 사람들의 가치관은 다 다릅니다. 서로 다른 가치관들이 서로 소통하려면, 그것들 사이에 공통분모가 존재해야 합니다. 하지만 그 공통분모는 강요를 통해 얻어져서는 안 되겠지요. 다만 사회의 성원들이 서로 다른 생각을 인정하고, 토론과 논쟁을 통해 차이를 좁혀 합의점을 넓혀갈 수는 있을 겁니다. 그런 방식을 대다수의 성원이 공동의common 것으로 하기로 합의한 것이 이른바 ‘상식...
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  3. 생각하는 힘, 노자 인문학

    대립면의 긴장 상태를 마음에 품고 있는 사람은 과감하지 않으며 광신狂信하지 않아요. 광신은 대개 협소한 믿음에서 옵니다. 앞서 말한 “저 똑똑하다고 자처하는 자들로 하여금 과감하게 무엇을 하려고 하지 못하게 한다[使夫智者不敢爲也]”는 말은 사람을 광신하게 하지 말라는 의미입니다. 광신하는 사람은 대개 헛똑똑이라는 말입니다. 충혈된 눈으로 과감하게 말하는 사람, 굵은 팔뚝을 휘저으며 주장하는 사람, 깃발을 들고 소리치는 사람, 머리띠를 하고 내달리는 사람, 서둘러 충고하려 덤비는 사람이 대개 헛똑똑이라는 것입니다. 헛똑똑이들이 판치는 세상은 거칠고 갈등이 심하며 선명성 경쟁이 하늘을 찌르게 됩니다. 세계가 대립면의 긴장으로 되어 있다는 것을 아는 사람은, 다시 말해...
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  4. 위기를 경영하라 위기를 넘어 삼분천하로, 대륙의 승부사 화웨이의 전략

    목차 프롤로그 | 위기는 아무에게나 ‘기회’가 되지 않는다 1부 실력으로 뛰어넘는다 1장 하고자 하는 자에게 미래가 있다 “시련이 나를 내몰아도 나쁠 것 없다·” 쉬운 길은 없다, 기술로 일어서라 ‘10년 후’를 선언하라· 2장 ‘매출’이 아니라 ‘고객’이다 농촌에서 일어나 도시로 파고든다 사자를 이기려면 늑대처럼 싸워라 사장, 엔지니어, 사무원… 모두 고객이다 고객의 성공이 우리의 성공 고객과 동맹하라 3장 10년 동안 검 하나를 간다 자원을 올인해 끝까지 쫓아간다 적의 것을 익혀 내 것으로 만든다 가장 뛰어난 기술이 아니라 가장 적합한 기술 모험하지 않는 것이 가장 위험하다 기술력과 저비용, 모두 잡아라 4장 늑대처럼 뭉치고 늑대처럼 싸운다 나태를 혁신으로 바꾼 ‘단체사표 운동’...
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  5. 윤미네 집, 윤미 태어나서 시집가던 날까지

    목차 이 책은 목차가 없습니다 출판사 서평『윤미네 집』 소개 “왜 장가 못 가느냐고 주변에서 핀잔 받던 내가 어느 사이엔가 1녀 2남의 어엿한 가장이 된 것이다. 아이들을 낳은 후로는 안고 업고 뒹굴고 비비대고 그것도 부족하면 간질이고 꼬집고 깨물어가며 그야말로 인간 본래의 감성대로 키웠다. 공부방에 있다 보면 아이들의 깔깔대는 웃소리가 온 집안 가득했다. 그 소리에 이끌려 나도 몰래 아이들에게 달려가 함께 뒹굴기도 일쑤였다. 그야말로 사람 사는 집 같았다. 나는 이런 사람 사는 분위기를 먼 훗날 우리의 작은 전기傳記로라도 남겨야겠다는 생각을 하고 있었다. 그래서 ... 더보기 『윤미네 집』 소개 “왜 장가 못 가느냐고 주변에서 핀잔 받던 내가 어느 사이엔가...
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  6. 악당의 명언

    목차 칼만 좋으면 뭐하나 실력이 꽝인데 - 도구 Tool 009 야바위도 혼자서는 힘들어 - 조직 Group 023 말한 만큼 실천했으면 지구도 정복했겠다 - 행동 Action 041 네가 아무리 잘나봤자 그냥 졸이야 - 현실 Reality 061 진짜 열심히만 하면 성공한다고 믿어? - 노력 Effort 097 1등도 해본 놈이 계속한다 - 경험 Experience 119 역사가 될 것인가 야사가 될 것인가 - 기록 Record 137 약자 편에 서는 게 이익이 될 때도 있지 - 선택 Choice 151 모든 것을 지배할 수 있는 것은 사악한 상상력 - 아이디어 Idea 169 지근지근 밟아주는 재미를 니들이 알아? - 경쟁 Competition 119 세상의 중심은 나라는 걸 잊지 마 - 인간관계 Relation 229 먹고사는 데 창피한 것 같은 거 없다 - 처세 Conduct of l...
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  7. 촐라체 박범신 장편소설

    작가 박범신, 그가 평생을 찾아 헤맨 초월적 아름다움! 생존의 길과 인간의 길이 하나로 모이는 경험, 극한 상황에서 오히려 더욱더 존엄해지는 인간 삶을 보여주는 박범신의 소설 『촐라체』. 산악인 박정헌과 최강식, 두 사람이 2005년 봄 촐라체 등반에서 겪었던 조난과 생환의 실화를 모티브 삼아 쓴 작품이다. 히말라야 산맥, 해발 6440m의 설산 촐라체에서 조난당한 형제의 갈등과 화해를 그리고 있다. 2007년 8월부터 2008년 1월까지 다섯 달 동안 인터넷 포털 사이트 '네이버'에 연재했고, 2008년 단행본으로 발표했던 작품을 고치고 다듬어 새롭게 선보인다. 촐라체 주변 지형이나 방위, 고도 등의 사실관계를 바로잡고 낯선 히말라야 지형에 대한 이해를 돕기 위해 ‘촐라체 주변 지형도’...
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  8. 매개하라(Go-Between) 부와 권력의 대이동, 누가 움켜쥐는가?

    완전히 새로운 판이 열렸다! 올라탈 것인가, 밀려날 것인가? 초연결 시대를 지배한 빅브라더들의 세상, 판을 벌이고, 매개하고, 점령하라! “알리바바는 남이 만든 것을 연결만 해주고 회사 평가액 132조를 외치고, 제조는 다 다른 업체에게 맡기고 속 편하게 장사하는 애플은 세계 최고 제조회사 삼성전자보다 수익이 6~7배다. 요새 잘나가는 기업 이름을 떠올려보라. 그들은 모두 산업사회의 법칙을 따르지 않는다. 만든 자보다 더 가진 자이고, 사이에 끼어들어 도리어 자릿세와 유명세를 챙기는 얄밉지만 현명한 매개 비즈니스다.” 알리바바, 아마존, 페이스북, 카카오…. 이들은 어떻게 순식간에 세상을 장악했나? 제품도 공장도 없이, 남들이 수십 년, 수십만 명을 투자해 만든 것을 단숨에 능가...
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  9. 디지털 평판이 부를 결정한다

    디지털 평판이 부를 결정한다 평판으로 승자가 되는 법 마이클 퍼틱 , 데이비드 톰슨 지음 | 박슬라 옮김 | 중앙북스 | 2015년 08월 25일 출간 목차1장 네가 어떤 삶을 살든 인터넷은 너를 알고 있다 - 평판경제란 무엇인가 빅데이터 시대에서 평판경제로 | 평판경제에서 기회를 잡는 사람들 |다이어트 광고 클릭과 대출 금리의 상관관계 | 평판경제가 가져올 나쁜 소식과 좋은 소식 2장 디지털 세계의 발자국은 지워지지 않는다 - 모든 것이 저장되는 사회 펀치카드에서 7세대 아이팟 나노까지 | 디지털 데이터 혁명, 모든 것이 저장되는 사회 | 마음대로 가져가시오 | 지워지지 않는 흔적 | 거대 분석으로부터 디지털 페르소나를 보호하는 법 3장 구글과 페이스북에서 당신은 몇 점짜리 인생인가 -...
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  10. 성과를 원하는가? 제대로 시켜라

    제대로 시켜라 성과를 원하는가 류랑도 지음 | 쌤앤파커스 | 2011년 07월 10일 출간 목차프롤로그 | 그들이 일을 못하는 것은 전적으로 리더인 당신 책임이다 원칙 1 : 공감적 성과목표 ‘업무지시’하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라 1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라 2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라 3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라 4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라 5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다 6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라 7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라 원칙 2 : 통찰적 전략코칭 어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라 8. 질...
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  11. 쿨하게 생존하라 35-45세 직장인이 놓치면 후회할 서바이벌 키트 6

    김호 지음 | 푸른숲 일시적이고 희귀한 성공을 추구하기보다 당당한 생존을 선택하기를 권하는 책, 《쿨하게 생존하라》가 모멘텀에서 출간되었다. 성공의 정의는 여려 가지가 있겠지만, 간단하게 직장인들의 성공을 ‘임원 되기’나 ‘억대 연봉 받기’라고 가정해보자. 국세청 자료에 따르면, 우리나라 전체 연말정산 대상 근로자 1,500여만 명 중 총 급여액이 1억 원이 넘는 사람은 41만 명이 조금 넘는다고 한다. 100명 중 3명꼴이다. 임원으로 승진하는 사람은? 경총의 발표에 따르면 대졸 신입사원이 임원이 될 확률은 0.74퍼센트이고, 대기업의 경우는 그 확률이 더 낮아서 0.47퍼센트로, 1,000명 중 5명도 안 되는 것이 현실이다. 한 컨설팅사의 조...
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  12. 필요한 사람인가- 비정한 세상에서 현명하게 살아남는 법

    필요한 사람인가- 비정한 세상에서 현명하게 살아남는 법 -발타자르 그라시안, 라 로슈푸코, 라 브뤼예르, 한상복 (엮음) 지음 | 위즈덤하우스 지혜로운 사람은 남들에게 ‘고마운 존재’이기보다 ‘필요한 존재’가 되려고 한다. 상대가 당신에게 고마워하기보다는 기대하고 의지하게 만들어라. 기대는 오랫동안 기억되지만 감사의 마음은 금방 사라지기 때문이다. -그라시안 정의란 ‘내가 가진 것을 빼앗기지나 않을까?’ 하는 의구심이다. 이웃 사람의 이해관계를 존중하며 그에게 피해를 주지 않으려고 세심한 주의를 기울이는 것도, 결국은 이런 생각에서 나온다. -라 로슈푸코 초조하게 뭔가를 바라는 사람은 너무 많은 기력을 미리 소진한 탓에 바라는 것을 얻어도 충분한 만족을 얻지 못한다. 반면...
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  13. 배움’이 비싸다고 생각된다면, 무식해져보라

    배움’이 비싸다고 생각된다면, 무식해져보라! - 나를 깨워 줄 멘토를 찾아라 야근을 밥 먹듯이 하고, 화장실 갈 시간도 없이 미친 듯이 일만 하지만 성공의 징조는 전혀 보이지 않는다. 성공은커녕 인정도 못 받고 있다. 왜 그럴까? 다음의 우화가 길을 보여줄 것이다. 산 속에 두 이웃이 살고 있었다. 그 둘은 3시간 만에 누가 더 나무를 많이 쪼갤 수 있는지 시합을 하자고 하였다. 한 사람은 쉬지도 않고 나무를 쪼갰지만 또 한 사람은 10분 정도 도끼질을 하다가 그늘에 앉아 쉬었다. 첫 번째 사람은 자신의 승리를 자신하며 이웃의 게으름을 비웃었다. 하지만 결과는 예상과 완전히 달랐다. 앉아서 쉰 사람이 두 배나 많은 나무를 쪼갰기 때문이다. 첫 번째 이웃은 믿을 수 없었지만 두 번째 이...
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  14. 마음껏 사랑하는 것은 마음껏 사는 것이다

    “꿈을 찾는 사람은 대가를 치러야 해. 습관을 버려야 할 수도 있고 역경을 헤쳐나가야 할 수도 있고 실망을 하게 될 수도 있어. 하지만 그 대가가 아무리 커도, 꿈을 찾지 않은 사람이 치르는 대가보다는 적지. 그런 사람들은 어느 날 뒤돌아볼 때 이런 마음의 소리를 듣게 될 거야. ‘인생을 허비하고 말았구나.’”  마음 깊은 곳에서는 우리 모두 똑같다. 똑같은 실수를 저지르고, 똑같은 의문들을 품은 채 살아간다.  “사랑을 하면 그 어떤 것도 감당할 각오를 해야 돼. 사랑은 우리가 어렸을 때 갖고 놀던 만화경 같은 거야. 반복이 없고 항상 변해.”  마음껏 사랑하는 것은 마음껏 사는 것이다. 영원히 사랑하는 것은 영원히 사는 것이다. (…) 산다는 것은 사랑하는 것이기 때문이다. - 불륜, 파...
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  15. 세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까

    MBA의 가치에 대한 질문을 받을 때마다 나는 항상 이렇게 대답한다. “하버드 비즈니스 스쿨에서 공부하면서 좋았던 점을 꼽는다면 첫 번째는 친구 관계, 두 번째는 시야의 확대 그리고 마지막은 바로 자신감의 획득입니다.”하버드 비즈니스 스쿨에서 공부하는 클래스메이트들은 모두 자신의 커리어를 중도에 끊고 2년간 비싼 학비를 지불하며 전 세계에서 모인 사람들이다. 이 사람들 사이에서 새로운 지식과 시야를 끊임없이 공부하고, 또 서로 이야기를 나눌 수 있었던 관계는 어떤 것으로도 대신할 수 없는 자산이다. 하버드 비즈니스 스쿨만의 독자적인 사례연구법(case study method)이나 전체 학생의 약 30퍼센트를 차지하는 외국인 유학생을 포함한 다양한 국적의 학생들과의 교류를 통해 나...
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  16. 퍼스트클래스 승객은 펜을 빌리지 않는다

    비행기 1등석 담당 스튜어디스가 발견한 3%의 성공 습관 여러분은 성공한 사람들의 밀도가 가장 높은 곳이 어디라고 생각하십니까? 회의실? 임원실? 국제회의장? 고급 리조트? 저는 국제선 퍼스트클래스라고 생각합니다. 퍼스트클래스 객실은 좁은 기내에 각 분야의 성공한 사람들이 모여 있는 밀도 높은 공간입니다. 이코노미클래스에 비해 다섯 배 이상의 요금을 치르고 비행기를 타는 퍼스트클래스 승객들은 성공한 사람 중에서도 소수만 탈 수 있는 공간입니다. 그런 곳에서 저는 일본 및 외국 항공사를 통틀어 총 16년간 승무원으로 근무하면서 VIP 승객께 퍼스트클래스 객실 서비스를 제공했습니다. -p. 5 프롤로그 승무원 시절 저는 퍼스트클래스 승객들에게는 공통된 습관이 있다는 것을 발견...
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  17. 관점을 바꾸면 세상이 달라진다!

    현재의 당연함 속에 머무를 것이 아니라, 미래를 바라보고 미래에 당연해질 것에 집중해야 한다. 지금 우리가 당연하다고 생각하는 것들을 부정하는 특별한 생각들이 미래를 바꾼다.     관점을 디자인하라 없는 것인가 못 본 것인가 박용후 지음 | 프롬북스 | 2013년 07월 12일 출간     ## 사람들은 다니던 회사를 그만둘 때 “때려치웠다”, “그만 뒀다”, “잘렸다”라고 말한다. 그런데 ‘때려치우거나 그만둔 회사’는 다시 찾아갈 수 없다. 이와 반대로 나의 표현처럼, ‘졸업’한 회사라면 언제라도 즐거운 마음으로 다시 찾아갈 수 있을 것 같지 않은가. 모교를 자랑스럽게 생각하고 언제든 다시 찾아갈 수 있는 것처럼 말이다. (P 18)   ## 당신은 ‘크림’이라는 단어를 들으면 제일 먼저 무엇이 떠오...
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  18. 엉터리 종교와 엉터리 과학에 전쟁을 선포한다!

    예수와 다윈의 동행 그리스도교와 진화론의 공존을 모색한다 신재식 지음 |사이언스북스 | 2013년 07월 21일 출간   21세기 진화 신학의 새로운 제안 종교와 과학이 어우러진 생각의 지도   말 그대로 현대는 과학의 시대이다. 법정에서는 법의학자와 과학 수사 담당관의 소견이 절대적인 증거로 채택되며, 백화점의 상품 판매나 주식 투자도 행동 과학이나 통계학의 도움을 받지 못하면 계획조차 짜지 못한다. 소비자의 욕망을 들여다보고 싶은 각 기업의 CEO들은 뇌과학자의 연구실 문을 두들기며, 제약 및 식품 회사의 신제품 개발자들은 식물학자, 동물학자들의 연구 논문을 뒤적인다. 이런 상황에서 오랫동안 우리는 어디에서 왔고, 누구이며, 어디로 가고 있는가 하는 질문에 대답해 온 종교는 ...
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  19. 너는 가슴을 따라 살고 있는가

    눈물이 나더라도 삶에 무릎 꿇지 마라! 세상을 변화시킨 것은 예술이고, 삶을 변화시킨 것은 창조였다. 전에 없던 것을 처음으로 만들어내는 그 창조의 맨 앞에 예술이 있다. 예술과 사회와 삶은 별개가 아니다. 예술의 위대성이 창조에 있듯이 삶의 위대성도 창조에 있다. 창의적이지 않은 작품이 외면당하는 것처럼 창의적이지 않은 삶은 버림받는다. 이 책은 뼈아픈 시간을 걸어 나와 빛 아래에 우뚝 선 창조적인 사람들의 이야기다. 당당한 자존심으로 스스로의 삶을 명작으로 만든 미켈란젤로, 춥고 아프고 배고픈 방랑 속에 영롱한 시를 유산처럼 남기고 떠난 랭보, 진정으로 가슴이 원하는 삶을 살았던 피카소, 늦깎이로 시작해 10년 동안 그림의 모든 것을 보여준 고흐, 자신의 불행마저 멈...
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  20. 습관의 힘-반복되는 행동이 만드는 극적인 변화

    『넛지』 『아웃라이어』 이후 세계가 주목한 2012년 최고의 비즈니스북 하버드 MBA 출신 뉴욕타임스 심층보도 전문 기자가 자신의 나쁜 습관을 고치기 위해 발로 뛰어 밝혀 낸 스마트한 습관 사용법. 이를 위해 700여 편의 학술 논문과 수십여 다국적 기업에서 실시한 비공개 연구 자료를 분석했고, 300여 명의 과학자와 경영자를 인터뷰했다. 습관의 원리를 이해하면 좀처럼 변하지 않는 나와 세상을 간단하고 완벽하게 바꿀 수 있다는 것을 증명한다. 누구나 원하지만 뜻대로 되지 않는 그 일들의 중심에는 바로 습관이 있다. 이 책을 읽고 나면 왜 우리가 후회할 줄 알면서도 같은 일을 반복하고 있는지, 그동안 변화를 위한 우리의 노력이 얼마나 멍청했는지를 깨닫게 될 것이다. 하버드 MBA 출...
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